一、四条核心服务线
1. CEO 愿景镜像
- 聚焦创始人、董事长、CEO 的愿景、压力、卡点和角色错配。
- 目标是让高层先看见自己，而不是先要求团队配合。
2. 核心团队关系校准
- 识别合伙人和高管之间的共识裂缝、角色重叠和情绪沉积。
- 把“谁对谁错”的争吵翻译成“哪里失配、哪里要重配”。
3. 组织问题体检
- 从愿景、关系、结构、激励、意义五层判断组织病灶。
- 把公司问题从抽象抱怨变成结构化地图。
4. 年度组织智慧官
- 以长期顾问身份参与重大决策、季度复盘和会议校准。
- 让每次服务不再从零开始。
二、标准交付流程
阶段 1
访前建档：收集组织结构、历史项目、关键决策、访谈名单。
阶段 2
深度访谈：与创始人、合伙人、关键高管进行结构化访谈。
阶段 3
会议观察：进入关键会议，观察真实互动，而不是只看访谈口径。
阶段 4
四尺子诊断：判断问题究竟在兜底、劳动、激励还是意义层。
阶段 5
校准建议：输出角色、机制、项目、会议和试点顺序建议。
阶段 6
月度复盘：更新人物状态、关系状态、项目状态与组织状态。
三、每项服务具体交付什么
| 服务 | 核心交付物 | 使用方式 |
|---|---|---|
| CEO 愿景镜像 | 愿景画像、压力结构、盲区清单、90 天建议 | 用于高层自我校准与接下来关系修复的起点 |
| 关系校准 | 关系图谱、分歧来源、共识障碍、角色建议 | 用于高管会、合伙人会和角色调整 |
| 组织体检 | 组织病灶地图、关键堵点、试点清单 | 用于季度改革与组织机制试点 |
| 长期陪跑 | 月报、季度复盘、项目风险提示、建议跟踪 | 用于形成长期组织记忆和连续调整 |
三点五、一张图看懂交付长什么样
交付不是一份长报告
更像是一组能真正推动组织转动的工具：问题图、关系图、试点建议和复盘机制。
每个阶段都在给下一阶段铺路
前面访谈和观察做得越扎实，后面校准和复盘才越容易真正落地。
四、为什么这套交付和 v23 是一致的
兜底尺子
在交付中体现为安全表达、非惩罚式复盘和高层真话环境。
劳动尺子
在交付中体现为把隐性劳动、关键补位和关系维护记录下来。
激励尺子
在交付中体现为创新试点不再被短期成败粗暴吞没。
意义尺子
在交付中体现为帮助高层重新对齐“为什么做”和“值不值得做”。
五、一个季度的陪跑节奏
| 时间 | 动作 | 目的 |
|---|---|---|
| 第 1 周 | 高层访谈 + 材料建档 | 形成问题基线 |
| 第 2-3 周 | 会议观察 + 关系分析 | 看真实互动，不只听主观说法 |
| 第 4 周 | 首轮诊断汇报 | 确认病灶和试点方向 |
| 第 2 个月 | 机制试点 + 重点项目陪跑 | 把建议转成动作 |
| 第 3 个月 | 复盘 + 人物状态更新 + 下阶段建议 | 形成连续组织记忆 |
六、客户最容易问的两个问题
问题一
为什么不直接招一个 HRD 或组织发展总监？
因为很多高层问题，一开始需要一个不卷入内部权力结构、能承接真话的外部中枢来破局。
问题二
这会不会变成空洞的老板教练？
不会，因为交付不是停在个人感受，而是必须回到会议、项目、角色和组织机制的可观察变化。