这个案例可以先看这一张图
客户背景
一家成长期科技公司，业务增长不错，但组织开始明显出现“老板个人很强、团队越来越接不住”的情况。公司有一位核心二号位，负责承接很多跨部门协同，但和老板之间长期存在信任损耗。
客户最初说的问题
客户最开始的表达是：“我们执行力不够，很多项目开头很热，后面就总是落不下去，高管也有点跟不上老板。”
后来发现的真实问题
不是单纯执行力问题
真正的问题是老板的方向在变，但变化背后的优先级没有被讲清楚。
不是高管能力不够
二号位实际上承担了很多补位劳动，但长期没有被理解和承认。
不是项目机制单点失灵
会议里的分歧没有被提炼，很多问题都是在会后才爆出来。
我们怎么介入
- 先分别访谈老板、二号位和几位关键高管。
- 再观察一场高管例会和一场项目推进会。
- 把问题按愿景、关系、会议、项目四层重新整理。
- 最后给出关系校准建议和 90 天试点动作。
交付了什么
- 一份高层关系图谱。
- 一份问题分层图。
- 一份会议分歧提炼与共识建议。
- 一份 90 天试点顺序建议。
后来发生了什么变化
- 老板和二号位开始先对齐优先级，再往下发动作。
- 高管例会里开始保留真实分歧，而不是只留漂亮结论。
- 一个原本反复偏航的重点项目，重新找回了清晰 owner 和节奏。
这个案例最值得讲的点
亮点：客户最初以为自己缺的是执行力，最后发现真正卡住组织的，是老板和二号位之间长期没被说清的角色关系。关系一理顺，项目推进才真正开始恢复。